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CORAGEM: a característica definidora dos grandes líderes
Líderes corajosos inspiram as pessoas que trabalham com eles e posicionam suas empresas na linha de frente das mudanças na sociedade. Bill George explica porque não existem mais desses lideres
Na década passada eu trabalhei e estudei mais de 200 CEO’s de grandes empresas, por meio de seus serviços, fazendo consultoria e pesquisa como membro do corpo docente da Harvard Business School. Uma característica definidora dos melhores CEO's é a coragem para atuar de maneira a transformar suas empresas, segundo achados da nossa pesquisa.

Líderes corajosos aceitam riscos que vão em contra da essência de suas organizações. Eles tomam decisões com o potencial de radicalizar mudanças nos seus mercados. Seu desprendimento inspira as pessoas que trabalham com eles, energizam os consumidores e posiciona suas empresas como lideres de mudanças na sociedade.
No dicionário a definição de coragem é: “a qualidade da mente ou do espírito que permite a pessoa enfrentar dificuldades, perigos, dores etc, sem medo.” Lideres corajosos lideram baseados nos seus princípios – seu verdadeiro norte – que os guiam quando a pressão aumenta. Eles não evitam ações ousadas porque temem falhar. Eles não necessitam de adulação externa e nem se retraem em face de críticas.

Coragem não é uma qualidade intelectual nem algo que possa ser ensinado na escola. Só se consegue ter coragem por meio de múltiplas experiências envolvendo enfrentamento pessoal de risco. Coragem vem do coração. Thich Nhat Hanh, um monge budista, disse: “a jornada mais longa que você fará serão as 18 polegadas de distancia entre sua cabeça e seu coração.”
Para construir grandes empresas de nível global é preciso tomar decisões ousadas. Se a empresa é gerenciada sem liderança corajosa, então os programas de pesquisa e desenvolvimento, as linhas de produtos, os investimentos em mercados emergentes e o comprometimento das pessoas com a missão da organização, todos serão em vão. Essas organizações podem resvalar para dificuldades a eventualmente sucumbir mesmo que seus lideres consigam evitar serem considerados como responsáveis

Por que falta coragem para alguns lideres? Muitos CEO’s focam demasiado no atingimento de suas metas. Evitam tomar decisões arriscadas que os podem fazer parecer mal aos olhos de seus colegas e críticos externos. Frequentemente eles evitam decisões importantes por temor de errar. Conheço bem este sentimento, porque isso aconteceu comigo.
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No meu primeiro ano como CEO da Medtronic, deixei passar a a oportunidade de comprar uma empresa de angioplastia que crescia rapidamente porque ela tinha problemas de patentes e de precificação. Ainda que esses riscos se demonstrassem verdadeiros, a Boston Scientific comprou a companhia, transformando ambas as empresas e criando uma grande competidora da Medtronic. Eu não tive a coragem de aceitar riscos de curto prazo para fazer ganhos no longo prazo. A Medtronic precisou de duas décadas de programas de pesquisa e desenvolvimento de alto custo, além de aquisições adicionais para se tornar líder no setor.

Vamos ver alguns exemplos recentes de lideres corajosos cujas ações transformaram suas empresas:

Alan Mulally

Quando Mulally chegou à Ford, encontrou uma organização com problemas, perdendo 18 bilhões de dólares naquele ano e sem vontade de enfrentar seus problemas fundamentais. Para realinhar toda a linha de produtos da Ford e automatizar suas fábricas, Mulally tomou empréstimos da ordem de 23,5 bilhões de dólares convencendo a família Ford a comprometer suas ações e a famosa marca do oval azul como colaterais no empréstimo. Ao contrario de seus concorrentes em Detroit, a Ford evitou a falência, recuperando seu market share e tendo lucros novamente. (NT – Mulally foi recentemente demitido do seu cargo de CEO da Ford). Em contraste com Mulally, o CEO da General Motors, Rick Wagoner e seus predecessores se recusaram a transformar a linha de produtos da GM mesmo com o market share da companhia nos Estados Unidos caindo de 50% em 1970 para 18%. Quando o mercado de automóveis entrou em colapso no final de 2008, Wagoner foi forçado a pedir ao Presidente George W, Bush para salvar a companhia. Mesmo assim a GM declarou falência alguns meses depois

Mary Barra

A CEO da GM, desde 2014 demonstra a diferença que a coragem pode fazer. Imediatamente após ser indicada para o cargo, ela depôs diante de um comitê do senado americano, bastante hostil, que investigava mortes causadas por problemas na ignição do Chevrolet camaro. Ao invés de se desculpar ela assumiu responsabilidade pelos problemas e foi mais adiante, atribuindo-os à “problemas na cultura organizacional da GM”. Três anos após ela está bem segura no seu caminho de transformar a moribunda GM, de cultura comprometida apenas com problemas financeiros para uma organização dinâmica, confiável e focada no propósito de fazer automóveis reconhecidos mundialmente por sua qualidade.

Paul Polman

Quando Polman se tornou CEO da Unilever, no começo de 2009, ele imediatamente começou a transformar a empresa, declarando objetivos ousados de dobrar as receitas e gerar 70% destas a partir de mercados emergentes. Ele procurou alinhar os 175 mil empregados da companhia em torno de princípios de sustentabilidade, publicando o Plano Unilever de Vida Sustentável, com métricas bem definidas para o ano seguinte. Os esforços de Poman redundaram em um retorno aos acionistas de 214% nos primeiros 8 anos. Apesar disso, a Kraft Heinz (KHC), de propriedade do fundo brasileiro de private equities 3G, fez uma oferta hostil de compra da Unilever em 17 de fevereiro de 2017. Polman imediatamente entrou em ação e dois dias após convenceu a KHC a abandonar sua movimentação. Então, ele anunciou sete ousadas iniciativas para aumentar o valor para os acionistas sem comprometer os planos ambiciosos da empresa para o longo prazo. Em comparação a CEO da Kraft, Irene Rosenfeld capitulou quando confrontada pelo ativista Nelson Peltz em 2012. Ele queria que o negócio global da Kraft fosse dividido separando a unidade de varejo na América do Norte o que Rosenfeld contornou criando uma nova unidade internacional denominada de Mondelez. Sem conseguir acessar o mercado internacional a velha Kraft entrou num período de declínio ficando exposta à compra pela 3G em 2015. Enquanto isso a Mondelez continua com problemas com receita e lucro em declínio.

Indra Nooyi:

Indicada CEO da PepsiCo em 2006, Nooyi previu o advento de mudanças entre os consumidores, especialmente entre a geração Y, para consumir alimentos e bebidas mais saudáveis. Ela imediatamente introduziu a estratégia da PepsiCo denominada “performance com propósito”, complementando as bebidas e salgadinhos, carros chefe da companhia, com bebidas e alimentos saudáveis. Em 2013 a PepsiCo foi desafiada pelo ativista Nelson Peltz a dividir a companhia, mas Nooyi bravamente resistiu, reestruturando sua equipe de liderança para entregar forte desempenho de curto prazo enquanto continuava a investir na sua estratégia transformadora. Muhtar Kent, CEO da Coca-Cola, a arquirrival de Nooyi, por outro lado decidiu se concentrar nos refrigerantes com base no açúcar, ignorando aquelas tendências óbvias. Como resultado a performance da Coca-Cola, consistentemente tem ficado atrás da PepsiCo. Desde 2011, as ações da PepsiCo subiram 70% enquanto as da Coca-Cola cresceram apenas 15%, no mesmo período.
Literalmente há milhares de gestores competentes que podem conduzir organizações de maneira eficiente usando planos operacionais pré-determinados, mas poucos com a coragem de transformar inteiramente uma organização.

A coorte da coragem inclui: Richard Anderson, da Delta; Howard Schultz, da Starbucks; Anne Mulcahy and Ursula Burns, da Xerox; Peter Brabeck-Letmathe, da Nestle; Dan Vasella, da Novartis; Elon Musk, da Tesla; Jeff Bezos, da Amazon; Ken Frazier, da Merck; e Jack Ma. da Alibaba. Eles se juntam à crescente lista de lideres autênticos que tomaram decisões corajosas para construir grandes empresas de nível mundial.

Parafraseando a poeta Maya Angelou: “coragem é a mais importante de todas as virtudes, porque sem coragem não se pode praticar nenhuma das outras virtudes de maneira consistente.” Conselhos Diretivos devem examinar seus lideres cuidadosamente para determinar se eles tem coragem para dirigir suas organizações através de tempos turbulentos ao mesmo tempo em que enfrentam dificuldades, risco e criticas, mas garantido que estão construindo empresas sustentáveis.

Com mais lideres corajosos como os citados acima, o mundo corporativo será capaz de criar enorme valor para todos seus grupos de interesse.


por Bill George, na Newsletter da Harvard Business School. Bill George é Senior Fellow da Harvard Business School; ex-Chair & CEO da Medtronic, e autor de "Discover Your True North"
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